Ich habe das nicht gelernt
Häufig übernehmen gute Fachexpertinnen und Fachexperten ein Team. Sie haben gezeigt, dass sie gute Arbeit machen. Aber gute Arbeit reicht nicht für die Teamleitung. Da brauchen wir neben Fachexpertise weitere Kompetenzen. Aber welche? Was braucht jemand, der sagt: “Ich habe das ja gar nicht gelernt.”
Management bedeutet meistens, sich irgendwie durchzuschlagen.
Es gibt Literatur darüber, was Manager - Teamleitungen gehören dazu - machen sollten … und Bücher darüber, was sie wirklich tun. Die letzte Kategorie ist interessanter. Da gibt es etwa ein paar Bücher von Henry Mintzberg. Er hat im Jahr 1973 das Buch “The nature of managerial work” veröffentlicht. Er schreibt, dass die Managementarbeit sehr fragmentiert sei. Die Arbeit wird ständig unterbrochen. Die meisten zusammenhängenden Aktivitäten dauerten nur wenige Minuten. Ein Großteil der Arbeit läuft mündlich ab. Schriftliches wird nicht so häufig genutzt. Es läuft viel über Gespräche, Meetings und Telefonate. Es sei zudem ein Mythos, dass Managerinnen und Manager Zeit zum Reflektieren und Nachdenken haben. Und schließlich spielt die Hierarchie eine geringere Rolle als vermutet. Beim Managen geht es auch um das Beeinflussen von der Seite und nach oben.
Im Jahr 2009 bestätigt er die Erkenntnisse noch einmal in seinem Buch “Managing”. Das ist die Realität des Managements. Es ist nicht verwunderlich, wenn Leute, die darauf nicht vorbereitet sind, vermuten, ob es da vielleicht bessere Methoden gäbe.
Es gibt erfolgreiche und es gibt effektive Manager
Es gibt eine weitere Untersuchung von Luthans und anderen. Sie haben herausgefunden, dass es zwei Arten von guten Managern gibt. Erfolgreiche Manager werden schnell befördert. Das schaffen sie vor allem durch viel Networking. Aber eigentlich helfen diese Personen ihren Teams nicht wirklich. Das machen die effektiven Manager. Sie wirken im Hintergrund, kommunizieren viel und kümmern sich um die Teammitglieder. Networking ist für diese Manager:innen ein Mittel, um Probleme für das Team zu lösen.
Was will also jemand lernen, der als ehemaliger Fachexperte nun ein besserer Manager werden will? Will er befördert werden? Will er, dass sein Bereich besser läuft? Bei Teamleitung konkret gehen wir vom letzten Fall aus.
Das gibt es zu lernen
Mit unserem Buch Teamleitung konkret haben wir schon Vorschläge gemacht:
- Was ist das Mandat der Teamleitung?
- Was ist gehört zu den Aufgaben der Teamleitung?
- Um welche Gewohnheiten und Arbeitsmittel kümmert sich die Teamleitung?
Bis die Gewohnheiten automatisch im Team funktionieren, dauert es eine Weile. Da hat die Teamleitung genug zu tun. Danach kann sie sich mit den Ideen von Drucker, Malik und Watkins auseinandersetzen. Dazu gibt es im Teamworkblog den Artikel Scrum Master als Manager?.
Es gibt aber noch einen wichtigen Punkt, wenn eine Teamleitung ihre Arbeit im Team aufnimmt. Häufig arbeiten diese Menschen schon lange als Gruppe zusammen. Wenn wir ein Team daraus formen wollen, müssen wir wieder Vertrauen aufbauen und erfolgsvermeidende Muster durchbrechen. Dafür gibt es gute, aktuelle Bücher von Michelle und Dennis Reina (The Art of Trust Building) sowie von Dieter Strak (Erfolgsvermeider). Beide Bücher passen zu unserem Konzept zum Aufbauen von Gewohnheiten.
Am besten fängt man jetzt an
Wenn jemand sagt, dass er Management nicht gelernt habe, ist das ein guter Anlass, nun damit zu beginnen. Selbst erfahrene Managerinnen und Manager berichten davon, dass sie Fehler machen und Dinge häufig nicht so laufen, wie sie das geplant hatten. Das gehört zur Natur dieser Arbeit. Wer jetzt lernt, ist aber besser auf diese Aufgabe vorbereitet.
Quellen: Henry Mintzberg - The nature of managerial work (1973), The Manager’s Job: Folklore and Fact (1975), Managing (2009); Luthans, Hodgetts, Rosenkrantz, Ashton - Real Managers: Revisited (2019), Michelle und Dennis Reina - The Art of Trust Building (2026), Dieter Strak - Erfolgsvermeider (2026)