Was echte Teams sparen. Und was nicht.
Die Entscheidung, die keine hätte sein müssen
Freitagnachmittag, ein Zulieferer im Raum Stuttgart. Ein Teamleiter steht in der Tür des Bereichsleiters: Zwei Kollegen sind sich uneinig, wer die Prüfung des geänderten Bauteils übernimmt. Beide haben Argumente. Beide warten seit Dienstag.
Die Entscheidung dauert vier Minuten. Der Weg dorthin hat vier Tage gedauert.
Solche Fälle häufen sich seit etwa zwei Jahren, und meistens gibt es dafür einen konkreten Auslöser: Eine Führungsebene wurde gestrichen. Die Führungsspanne hat sich verdoppelt. Was vorher eine Hierarchiestufe abgefangen hat, landet jetzt eine Ebene höher — bei Menschen, deren Kalender dafür nicht gebaut ist.
Was das kostet: die konservative Rechnung
Rechnen wir es aus, mit Annahmen, die Du gleich durch deine eigenen ersetzen kannst.
Angenommen, es sind drei bis fünf Eskalationen pro Woche, die eigentlich eine Ebene tiefer gehören. Pro Fall veranschlagen wir 30 bis 60 Minuten deiner Zeit, nicht nur die Entscheidung selbst, sondern das Einlesen, die Rückfrage, die Kommunikation danach.
Das sind 1,5 bis 5 Stunden pro Woche. Auf 45 Arbeitswochen: 70 bis 225 Stunden im Jahr. Bei einem Vollkostensatz von 80 Euro pro Stunde entspricht das 5.600 bis 18.000 Euro oder zwei bis sechs Arbeitswochen Führungskapazität pro Jahr.
Wahrscheinlich ist diese Zahl kleiner, als du nach der Überschrift erwartet hast. Das ist Absicht. Es ist der Teil, der sich sauber belegen lässt. Alles Weitere ist größer und schlechter beweisbar. Deshalb betrachten wir das getrennt.
Warum freigesetzte Zeit noch keine Einsparung ist
Ein Punkt, den Beratungstexte gern überspringen: Wenn du zwei bis sechs Wochen zurückbekommst, steht dieser Betrag nicht im nächsten Budget. Führungszeit wird nicht ausgezahlt. Sie wird umgewidmet oder sie versickert.
Ob daraus ein Nutzen wird, entscheidet sich daran, was an ihre Stelle tritt. Wer sie in Lieferantenqualifizierung, Angebotsprüfung oder die eigene Mannschaft steckt, hat gewonnen. Wer nichts damit vorhat, füllt sie in drei Wochen mit anderen Eskalationen.
Die drei Posten, die größer sind … und schwerer zu belegen
Liegezeit. Im Beispiel oben waren es vier Minuten Entscheidung und vier Tage Wartezeit. Nicht die Bearbeitungsstunden sind der Hauptposten, sondern die Arbeit, die währenddessen stillsteht. Diesen Anteil kann niemand seriös pauschal beziffern. Messen kann man ihn trotzdem, siehe unten.
Nacharbeit an Schnittstellen. Entscheidungen, die weit weg vom Vorgang getroffen werden, sind häufiger falsch. Nicht wegen mangelnder Kompetenz, sondern wegen fehlendem Kontext.
Wiederbesetzung. Teamleitungen, die dauerhaft ohne Entscheidungsspielraum arbeiten, gehen. Eine Nachbesetzung im Fachbereich kostet ein Vielfaches der oben genannten Summe. Sie taucht nur in einer anderen Kostenstelle auf.
Das ist kein Führungsproblem
Die Teamleitungen sind nicht schlechter geworden. Die Struktur um sie herum hat sich geändert, und zwar schneller, als jemand nachziehen konnte. Wer vorher acht Leute geführt hat und heute sechzehn, kann nicht mehr jede Abstimmung selbst moderieren — er muss dafür sorgen, dass sie ohne ihn stattfindet. Das ist eine andere Tätigkeit, nicht dieselbe in größerer Menge.
Was sich tatsächlich ändert
Wenige, klar benannte Gewohnheiten, an denen ein Team erkennt, was es selbst entscheiden darf und was nicht. Eingeübt in kleinen Gruppen, nicht im Plenum. Und die neuen Abläufe werden mehrfach durchgespielt, bevor sie im Ernstfall laufen. So, wie man einen Prozess vor der Serienfreigabe unter realer Taktung erproben würde.
Kein Programm, keine neue Rolle, kein zusätzliches Format in Ihrem Kalender.
Warum das gerade jetzt zählt
Zwei Gründe, beide unabhängig von der Konjunkturmeinung.
Erstens: Die Auftragsbestände im verarbeitenden Gewerbe liegen wieder über Vorjahr, und die Stimmungsindikatoren haben gedreht. Die Mannschaft ist aber kleiner als 2019. Wenn es anzieht, muss der zusätzliche Durchsatz aus der Organisation kommen, nicht aus Einstellungen, die weder genehmigt noch am Markt verfügbar sind.
Zweitens: Wo abgebaut wurde, geht Wissen mit den Menschen. Solange die Betroffenen noch im Haus sind, lässt es sich übertragen. Danach wird es teuer neu erzeugt.
Zähle zwei Wochen mit
Bevor du mit uns sprichst, solltest du eine Zahl haben. Vier Fragen, zwei Wochen, kein Formular:
- Wie viele Vorgänge pro Woche landen bei dir, die eine Ebene tiefer hätten entschieden werden können?
- Wie viel Zeit kostet solch ein Vorgang, einschließlich Einlesen, Nachbereitung und Nachfassen?
- Wie lange hat der Vorgang gewartet, bevor er dich erreicht hat?
- Wie oft war es dieselbe Art von Entscheidung?
Frage 4 ist die wichtigste. Wiederkehrende Muster sind der Teil, der sich abstellen lässt. Einzelfälle bleiben Einzelfälle.
Wenn du danach eine Zahl hast, mit der sich arbeiten lässt, sprechen wir über deinen konkreten Fall — und wenn die Zahl klein ist, sagen wir dir das auch.