Teamleitung Konkret – Blog

Bis die neue Teamleitung da ist: Was Teams jetzt tun können

Jan Fischbach — Mon, 14 Sep 2026 00:00:00 GMT

Du musst jetzt nicht aktiv werden, aber du kannst es.

Du oder deine Organisation sucht eine neue Teamleitung. Das ist gut. Echte Teams sind viel leistungsfähiger als Arbeitsgruppen. Sie profitieren von einer starken Teamleitung.

Aber seien wir einmal realistisch: Wie lange dauert es, bis die neue Person da ist? Es vergehen einige Wochen, bis alle Bewerbungen eingetroffen und ausgewertet sind. Dann gibt es Gespräche mit Kandidatinnen und Kandidaten. Vielleicht eine zweite oder dritte Runde. Wenn man sich einig geworden ist, muss die Kandidatin oder der Kandidat kündigen. Es gibt eine Kündigungsfrist. Je besser die Person ist, desto länger ist die Frist. Es vergehen ein paar Monate.

Dann fängt die neue Teamleitung an. Sie braucht erst einmal einen Überblick, bevor sie erste Impulse setzt.

Was ist mit der Leistungsfähigkeit des Teams in dieser ganzen Zeit? Wir könnten jetzt abwarten. So passiert das in den meisten Organisationen und das ist ja auch ein gutes Recht. Vielleicht möchte man der neuen Teamleitung nicht vorgreifen.

Oder man klärt die Dinge, die unabhängig vom persönlichen Stil sind.

Sind wir ein Team?

Am Ende eines Teamleitungsworkshops im Juli 2026 stellen einige Personen fest: „Wir sind gar kein Team. Wir sind eine Arbeitsgruppe."

Es ist in Ordnung, eine Arbeitsgruppe zu sein. Aber nur, wenn man aktuell alles schafft, was man schaffen muss.

Wenn das nicht so ist, lohnt es sich, ein Team zu formen. In einem echten Team ist das Gesamtergebnis größer als die Summe der Einzelleistungen. Ein echtes Team hat einen Auftrag. Die Teammitglieder können einander helfen und sie können sich aufeinander verlassen.

Wäre es nicht toll, wenn man schon so weit ist, wenn die neue Teamleitung da ist? Sehen wir uns dazu drei Hebel an, die man sofort nutzen kann.

Drei Hebel für mehr Teamleistung

Teamauftrag und Lieferprozess klären: Was muss das Team liefern? Was erwarten andere? Welche Aufgaben kann das Team auch ablehnen? Um das zu klären, muss man nicht auf die neue Teamleitung warten.

Skillmatrix erstellen, Kompetenzaufbau organisieren: Kompetenz ist der erste Treiber für den Teamerfolg. Fehlende Kompetenz kann das Team nicht mit Mehreinsatz ausgleichen. Was müssen die einzelnen Teammitglieder können, um einander zu helfen? Wie schließen wir Woche für Woche die Lücken? Braucht es dafür eine Teamleitung?

Einarbeitung der neuen Teamleitung vorbereiten: Wir kennen nun den Auftrag des Teams. Der Skillaufbau läuft. Die nächsten Verbesserungsschritte können wir in die Hände der neuen Teamleitung geben. Dazu machen wir uns einen konkreten Einarbeitungsplan. So kann sie in wenigen Tagen durchstarten und braucht keine Monate bis zu den ersten Ideen.

Fragen zu diesen drei Schritten? Antworten gibt es im Buch Teamleitung konkret und in unserer kostenlosen Sprechstunde.

Was echte Teams sparen. Und was nicht.

Jan Fischbach — Thu, 13 Aug 2026 00:00:00 GMT

Die Entscheidung, die keine hätte sein müssen

Freitagnachmittag, ein Zulieferer im Raum Stuttgart. Ein Teamleiter steht in der Tür des Bereichsleiters: Zwei Kollegen sind sich uneinig, wer die Prüfung des geänderten Bauteils übernimmt. Beide haben Argumente. Beide warten seit Dienstag.

Die Entscheidung dauert vier Minuten. Der Weg dorthin hat vier Tage gedauert.

Solche Fälle häufen sich seit etwa zwei Jahren, und meistens gibt es dafür einen konkreten Auslöser: Eine Führungsebene wurde gestrichen. Die Führungsspanne hat sich verdoppelt. Was vorher eine Hierarchiestufe abgefangen hat, landet jetzt eine Ebene höher — bei Menschen, deren Kalender dafür nicht gebaut ist.

Was das kostet: die konservative Rechnung

Rechnen wir es aus, mit Annahmen, die Du gleich durch deine eigenen ersetzen kannst.

Angenommen, es sind drei bis fünf Eskalationen pro Woche, die eigentlich eine Ebene tiefer gehören. Pro Fall veranschlagen wir 30 bis 60 Minuten deiner Zeit, nicht nur die Entscheidung selbst, sondern das Einlesen, die Rückfrage, die Kommunikation danach.

Das sind 1,5 bis 5 Stunden pro Woche. Auf 45 Arbeitswochen: 70 bis 225 Stunden im Jahr. Bei einem Vollkostensatz von 80 Euro pro Stunde entspricht das 5.600 bis 18.000 Euro oder zwei bis sechs Arbeitswochen Führungskapazität pro Jahr.

Wahrscheinlich ist diese Zahl kleiner, als du nach der Überschrift erwartet hast. Das ist Absicht. Es ist der Teil, der sich sauber belegen lässt. Alles Weitere ist größer und schlechter beweisbar. Deshalb betrachten wir das getrennt.

Warum freigesetzte Zeit noch keine Einsparung ist

Ein Punkt, den Beratungstexte gern überspringen: Wenn du zwei bis sechs Wochen zurückbekommst, steht dieser Betrag nicht im nächsten Budget. Führungszeit wird nicht ausgezahlt. Sie wird umgewidmet oder sie versickert.

Ob daraus ein Nutzen wird, entscheidet sich daran, was an ihre Stelle tritt. Wer sie in Lieferantenqualifizierung, Angebotsprüfung oder die eigene Mannschaft steckt, hat gewonnen. Wer nichts damit vorhat, füllt sie in drei Wochen mit anderen Eskalationen.

Die drei Posten, die größer sind ... und schwerer zu belegen

Liegezeit. Im Beispiel oben waren es vier Minuten Entscheidung und vier Tage Wartezeit. Nicht die Bearbeitungsstunden sind der Hauptposten, sondern die Arbeit, die währenddessen stillsteht. Diesen Anteil kann niemand seriös pauschal beziffern. Messen kann man ihn trotzdem, siehe unten.

Nacharbeit an Schnittstellen. Entscheidungen, die weit weg vom Vorgang getroffen werden, sind häufiger falsch. Nicht wegen mangelnder Kompetenz, sondern wegen fehlendem Kontext.

Wiederbesetzung. Teamleitungen, die dauerhaft ohne Entscheidungsspielraum arbeiten, gehen. Eine Nachbesetzung im Fachbereich kostet ein Vielfaches der oben genannten Summe. Sie taucht nur in einer anderen Kostenstelle auf.

Das ist kein Führungsproblem

Die Teamleitungen sind nicht schlechter geworden. Die Struktur um sie herum hat sich geändert, und zwar schneller, als jemand nachziehen konnte. Wer vorher acht Leute geführt hat und heute sechzehn, kann nicht mehr jede Abstimmung selbst moderieren — er muss dafür sorgen, dass sie ohne ihn stattfindet. Das ist eine andere Tätigkeit, nicht dieselbe in größerer Menge.

Was sich tatsächlich ändert

Wenige, klar benannte Gewohnheiten, an denen ein Team erkennt, was es selbst entscheiden darf und was nicht. Eingeübt in kleinen Gruppen, nicht im Plenum. Und die neuen Abläufe werden mehrfach durchgespielt, bevor sie im Ernstfall laufen. So, wie man einen Prozess vor der Serienfreigabe unter realer Taktung erproben würde.

Kein Programm, keine neue Rolle, kein zusätzliches Format in Ihrem Kalender.

Warum das gerade jetzt zählt

Zwei Gründe, beide unabhängig von der Konjunkturmeinung.

Erstens: Die Auftragsbestände im verarbeitenden Gewerbe liegen wieder über Vorjahr, und die Stimmungsindikatoren haben gedreht. Die Mannschaft ist aber kleiner als 2019. Wenn es anzieht, muss der zusätzliche Durchsatz aus der Organisation kommen, nicht aus Einstellungen, die weder genehmigt noch am Markt verfügbar sind.

Zweitens: Wo abgebaut wurde, geht Wissen mit den Menschen. Solange die Betroffenen noch im Haus sind, lässt es sich übertragen. Danach wird es teuer neu erzeugt.

Zähle zwei Wochen mit

Bevor du mit uns sprichst, solltest du eine Zahl haben. Vier Fragen, zwei Wochen, kein Formular:

Wie viele Vorgänge pro Woche landen bei dir, die eine Ebene tiefer hätten entschieden werden können?
Wie viel Zeit kostet solch ein Vorgang, einschließlich Einlesen, Nachbereitung und Nachfassen?
Wie lange hat der Vorgang gewartet, bevor er dich erreicht hat?
Wie oft war es dieselbe Art von Entscheidung?

Frage 4 ist die wichtigste. Wiederkehrende Muster sind der Teil, der sich abstellen lässt. Einzelfälle bleiben Einzelfälle.

Wenn du danach eine Zahl hast, mit der sich arbeiten lässt, sprechen wir über deinen konkreten Fall — und wenn die Zahl klein ist, sagen wir dir das auch.

Kurzgespräch anfragen →

Nein, du musst als Teamleitung kein Therapeut sein

Jan Fischbach — Mon, 03 Aug 2026 00:00:00 GMT

"Teamleitung? Och nö, das ist mir viel zu anstrengend." Diesen Satz hören wir immer wieder – von Menschen, die eigentlich gute Teamleitungen wären. Wenn wir nachfragen, woher die Angst kommt, zeigt sich oft dasselbe Muster: Sie haben ein Seminar besucht oder eine Stellenbeschreibung gelesen, in der Teamleitung praktisch gleichgesetzt wird mit Konfliktmoderation, Coaching und einer Art Therapeutenrolle fürs Team.

Das ist ein überzogener Anspruch. Und er hält gute Leute davon ab, die Rolle überhaupt erst zu übernehmen.

Woher der Anspruch kommt

Schaut man sich Trainingsangebote zum Thema Teamleitung an, geht es auffällig oft um dieselben Themen: Konflikte lösen, schwierige Gespräche führen, das Team emotional begleiten. Das sind wichtige Fähigkeiten – aber sie sind nicht der Kern der Rolle. Wenn Teamleitung vor allem als Dauer-Coaching verstanden wird, wird daraus schnell ein Job, den niemand freiwillig machen will.

Was Teamleitung eigentlich ausmacht

Teamleitung ist zu einem großen Teil Struktur- und Gewohnheitsarbeit: dafür sorgen, dass der Auftrag klar ist, dass geplant wird, dass Ergebnisse geprüft werden, dass das Team weiß, wer was kann. Das sind lernbare, wiederholbare Praktiken – keine Charaktereigenschaft und keine Ausbildung zum Therapeuten.

Das heißt nicht, dass zwischenmenschliche Konflikte nie vorkommen. Aber sie sind die Ausnahme, nicht der Alltag – und sie werden leichter, wenn die Grundstrukturen stimmen: ein geklärtes Mandat, transparente Erwartungen, regelmäßige Retrospektiven. Viele "Konflikte" sind in Wahrheit ungeklärte Zuständigkeiten oder fehlende Vereinbarungen.

Was das für euch bedeutet

Wenn ihr eine Teamleitung übernehmt oder darüber nachdenkt: Ihr müsst kein Coaching-Ausbildung machen, um das gut zu tun. Beginnt bei den konkreten Gewohnheiten – Auftrag klären, Woche planen, Ergebnisse prüfen, gemeinsam auswerten. Das ist die Basis, aus der Handlungssicherheit entsteht, nicht aus Persönlichkeitsarbeit.

Genau darum geht es in unserem Training "Teamleitung konkret" und im gleichnamigen Buch.

Homeoffice-Kontrolle oder Vertrauenskultur: Was hält verteilte Teams wirklich zusammen?

Jan Fischbach — Mon, 06 Jul 2026 00:00:00 GMT

Seit Homeoffice und hybride Arbeitsmodelle zum festen Bestandteil vieler Unternehmen geworden sind, tobt eine Debatte zwischen zwei Lagern: auf der einen Seite die Verfechter:innen von Flexibilität, auf der anderen jene, die auf eine stärkere Präsenzkultur setzen. Viele Führungsebenen reagieren auf die entstandene Unsicherheit mit derselben Reflexbewegung – mehr Kontrolle, mehr Präsenzpflicht, engmaschigere Überwachung. Die unausgesprochene Annahme dahinter: Ohne physische Nähe lässt sich Vertrauen nicht aufrechterhalten, und ohne Kontrolle sinkt die Leistung.

Was eine große, randomisierte Studie tatsächlich zeigt

Der Stanford-Ökonom Nicholas Bloom hat gemeinsam mit Ruobing Han und James Liang genau diese Annahme 2024 in der Fachzeitschrift Nature auf den Prüfstand gestellt. Die Studie ist deshalb besonders aussagekräftig, weil sie randomisiert angelegt war: 1.612 Beschäftigte des Unternehmens Trip.com wurden per Zufall entweder einem hybriden Modell mit zwei Homeoffice-Tagen pro Woche oder einer vollen Bürowoche zugeteilt – kein Vergleich zwischen Personen, die sich selbst für das eine oder andere entschieden hatten, sondern ein echtes Experiment.

Das Ergebnis widerspricht der Kontroll-Annahme deutlich. In der Gruppe mit hybridem Modell sank die Kündigungsrate spürbar, und die Arbeitszufriedenheit stieg. Gleichzeitig ließ sich kein messbarer Leistungsrückgang feststellen. Bindung und Leistung ließen sich also gleichzeitig erreichen – ganz ohne die pauschale Präsenzpflicht, die viele Unternehmen aktuell wieder einführen.

Der eigentliche Hebel: Ergebnisorientierung statt Anwesenheitskontrolle

Was die Studie nahelegt, ist keine allgemeine Absage an Büropräsenz, sondern eine Verschiebung der Steuerungslogik. Nicht die Frage "Wer sitzt wann am Schreibtisch?" entscheidet über Leistung, sondern ob klar ist, welches Ergebnis in welchem Zeitraum erwartet wird. Präsenz behält ihren Wert dort, wo sie einen konkreten Zweck erfüllt – gemeinsame Abstimmung, Beziehungsaufbau, komplexe Entscheidungen –, verliert ihn aber als pauschales Kontrollinstrument.

Was das für Teamleitungen bedeutet

Auch hier gilt: Das ist keine Aufforderung, "einfach mehr zu vertrauen" – das wäre wieder ein diffuser, kaum greifbarer Persönlichkeitsanspruch. Es ist ein konkretes Strukturthema. Klare Zielvereinbarungen und überprüfbare Ergebnisse ersetzen die Notwendigkeit, Anwesenheit als Ersatz-Indikator für Leistung zu nutzen. Gemeinsame Bürozeiten lassen sich bewusst für das nutzen, wofür Präsenz tatsächlich etwas bringt, statt sie pauschal für alle Aufgaben vorzuschreiben.

Diese Steuerung über Ergebnisse statt über Anwesenheit lässt sich konkret erlernen – sie ist Teil dessen, was wir in unseren Trainings vermitteln.

Quelle: Bloom, N., Han, R., & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 630(8018), 920–925. Verfügbar unter https://www.nature.com/articles/s41586-024-07500-2.pdf

Digitalisierung scheitert selten am Budget – sie scheitert an der Angst im Team

Jan Fischbach — Mon, 01 Jun 2026 00:00:00 GMT

Wenn es um die schleppende Digitalisierung und KI-Adoption im deutschen Mittelstand und in Behörden geht, dreht sich die Debatte fast immer um dieselbe Frage: Welche Technologie brauchen wir? Budget wird bewilligt, Tools werden eingeführt – und trotzdem bleibt der erhoffte Fortschritt oft aus.

Scheitern ist der Normalfall, nicht die Ausnahme

Eine groß angelegte McKinsey-Erhebung unter knapp 1.800 Teilnehmenden aus Unternehmen weltweit liefert dazu eine ernüchternde Zahl: Weniger als ein Drittel organisationaler Veränderungsvorhaben verbessert die Unternehmensleistung tatsächlich nachhaltig. Bei digitalen Transformationen im Speziellen liegt die Erfolgsquote noch niedriger.

Das ist bemerkenswert, weil Budget und Technologie in den meisten dieser Fälle vorhanden waren. Der Engpass liegt also nicht dort, wo die Debatte ihn vermutet.

Was Google in 180 Teams tatsächlich gefunden hat

Google ist genau dieser Frage in seinem mehrjährigen internen Forschungsprojekt "Project Aristotle" nachgegangen. Über zwei Jahre hinweg untersuchten Forschende 180 Teams im Unternehmen, um herauszufinden, was Hochleistungsteams von durchschnittlichen unterscheidet. Die Ausgangsvermutung war naheliegend: vermutlich die Zusammensetzung – möglichst viele starke Einzelkönner:innen im Team.

Das Ergebnis widersprach dieser Annahme deutlich. Nicht die individuelle Qualifikation der Mitglieder war der entscheidende Faktor, sondern wie das Team miteinander umging. Der wichtigste einzelne Faktor: psychologische Sicherheit – das Gefühl, im Team offen sprechen, Fragen stellen, Zweifel äußern und Fehler zugeben zu können, ohne dafür negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Die Verbindung: Warum neue Tools an der Stille scheitern

Diese beiden Befunde ergeben zusammen ein klares Bild. Digitale Transformation bedeutet fast immer, vertraute Abläufe aufzugeben und Unsicherheit auszuhalten – Mitarbeitende müssen zugeben können, dass sie ein neues System noch nicht verstehen, dass ein Prozess in der Praxis nicht funktioniert, oder dass eine gut gemeinte Vorgabe von oben an der Realität vorbeigeht.

Wo Fehler sanktioniert statt als Lernchance behandelt werden, bleibt genau das aus. Probleme werden nicht angesprochen, sondern stillschweigend umgangen – mit Schatten-Excel-Listen, ungenutzten Tools oder Dienst-nach-Vorschrift-Verhalten. Das Projekt gilt am Ende zwar als technisch abgeschlossen, aber faktisch als gescheitert. Nicht, weil die Technologie fehlerhaft war, sondern weil niemand frühzeitig laut sagen konnte, dass sie nicht passt.

Was das für Teamleitungen bedeutet

Auch hier gilt dieselbe Reframe wie in den bisherigen Artikeln: Das ist kein Aufruf, ab sofort auch noch für die psychologische Verfassung des gesamten Teams verantwortlich zu sein. Psychologische Sicherheit ist kein Persönlichkeitsmerkmal und keine Therapie-Kompetenz, die man mitbringen oder eben nicht mitbringen muss. Es sind konkrete, beobachtbare Verhaltensweisen: Fehler öffentlich und sachlich besprechen statt sie zu bestrafen, Rückfragen ernst nehmen statt sie als Störung zu behandeln, selbst zugeben können, wenn man etwas nicht weiß.

Diese Verhaltensweisen lassen sich lernen und trainieren – und genau das entscheidet mit darüber, ob das nächste Digitalisierungsprojekt im Team tatsächlich ankommt oder nur auf dem Papier abgeschlossen wird.

Wie sich psychologische Sicherheit konkret im Teamalltag herstellen lässt, ist fester Bestandteil unserer Trainings und der Beratung.

Quellen: McKinsey & Company (2018): "Unlocking Success in Digital Transformations." McKinsey Global Survey, veröffentlicht 29. Oktober 2018. Verfügbar unter: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations (Erhebungszeitraum: 16.–26. Januar 2018; n = 1.793 Befragte, davon 1.521 mit Erfahrung in mind. einer digitalen Transformation der letzten fünf Jahre.); Google re:Work (2015–2016): "Guide: Understand Team Effectiveness" ("Project Aristotle"). Verfügbar unter: https://rework.withgoogle.com/en/guides/understanding-team-effectiveness (Untersuchungszeitraum ab 2012, 180 untersuchte Teams bei Google.)

Warum Mitarbeitende nicht das Unternehmen verlassen, sondern ihre Führungskraft

Jan Fischbach — Mon, 04 May 2026 00:00:00 GMT

Wenn über den Fachkräftemangel gesprochen wird, geht es meistens um dieselben Stellschrauben: mehr Zuwanderung, mehr Ausbildung, mehr Weiterqualifizierung. Alles wichtig – aber ein Faktor fehlt in dieser Debatte fast immer, obwohl er direkt im eigenen Haus liegt und sofort bearbeitbar ist: vermeidbare Fluktuation.

Eine doppelte Fluchtbewegung an derselben Stelle

Die bereits erwähnte Studie von Edward Lazear, Kathryn Shaw und Christopher Stanton, die die Leistungsdaten von rund 23.000 Mitarbeitenden und knapp 1.900 Vorgesetzten auswertete, liefert dazu zwei Befunde, die zusammengehören.

Der erste ist naheliegend: Mitarbeitende, die einer guten Führungskraft zugeteilt sind, verlassen das Unternehmen seltener als jene unter einer schwachen Führungskraft.

Der zweite Befund ist überraschender – und für Unternehmen mit Recruiting-Sorgen besonders relevant: Die schwächsten Führungskräfte verlassen die Firma auch selbst deutlich schneller. Vorgesetzte aus dem untersten Zehntel der Qualitätsverteilung haben innerhalb eines Jahres ein um 67 Prozent höheres Risiko, das Unternehmen zu verlassen, als die oberen 90 Prozent.

Das ergibt an ein und derselben Stelle im Unternehmen ein doppeltes Fluktuationsproblem: Schwache Führung verliert nicht nur ihr eigenes Team schneller, sie verlässt das Unternehmen auch selbst schneller. Zwei Fluktuationsquellen, ein gemeinsamer Ursprung.

Der oft zitierte Satz "Mitarbeitende verlassen nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte" ist damit keine bloße Plattitüde aus Motivationsvorträgen. Auch Gallup kommt in eigenen Erhebungen seit Jahren immer wieder zu einem ähnlichen Befund: Ein erheblicher Teil der Kündigungen hängt mit dem direkten Vorgesetzten zusammen, nicht mit dem Unternehmen als Ganzem.

Warum das eine gute Nachricht für den Fachkräftemangel ist

Zuwanderung, Ausbildungssysteme oder demografischer Wandel lassen sich von einem einzelnen Unternehmen kaum beeinflussen. Die Qualität der eigenen Führung dagegen schon – und zwar direkt und vergleichsweise schnell.

Bevor also die nächste Recruiting-Kampagne oder Anzeigenkampagne für offene Teamleitungsstellen anläuft, lohnt sich der Blick nach innen: Wie gut sind die bestehenden Führungskräfte auf ihre Rolle vorbereitet? Häufig ist die Lücke nicht Ambition oder Talent, sondern schlicht fehlende Vorbereitung – niemand hat den neuen Teamleitungen gezeigt, was in der Rolle wirklich zählt.

Ein großer Hebel

Auch hier gilt, was für Teamleitungen selbst gilt: Diese Erkenntnis ist kein zusätzlicher Druck auf einzelne Personen, sondern ein Auftrag an Unternehmen und HR. Wer möchte, dass Führungskräfte bleiben und binden, muss sie systematisch auf ihre Aufgabe vorbereiten – mit konkretem Handwerkszeug statt mit der stillschweigenden Erwartung, dass gute Führung sich von selbst einstellt.

Für Unternehmen, die ihre Teamleitungen gezielt stärken und dadurch sowohl Führungskräfte als auch deren Teams länger halten möchten, sind unsere Inhouse-Trainings und die Beratung der konkrete Einstiegspunkt.

Quellen: Lazear, Edward P., Kathryn L. Shaw, and Christopher T. Stanton. "The value of bosses." Journal of Labor Economics 33.4 (2015): 823-861. https://www.nber.org/papers/w18317

Ein Team wird nicht durch mehr Druck produktiver – sondern durch Befähigung

Jan Fischbach — Mon, 06 Apr 2026 00:00:00 GMT

Wenn über die schwächelnde Produktivität in deutschen Unternehmen diskutiert wird, fällt schnell ein bestimmter Satz: Man müsse eben wieder mehr arbeiten, diszipliniert sein, sich weniger ablenken lassen. Die Verantwortung landet fast automatisch bei den Mitarbeitenden.

Das ist bequem. Aber es verstellt den Blick auf einen besseren Hebel.

Der Unterschied zwischen einer schwachen und einer starken Führungskraft ist größer, als man denkt

Die Wirtschaftswissenschaftler Edward Lazear, Kathryn Shaw und Christopher Stanton sind dieser Frage in einer vielbeachteten Studie nachgegangen. Sie werteten die Leistungsdaten von rund 23.000 Mitarbeitenden und knapp 1.900 Vorgesetzten eines Dienstleistungsunternehmens über mehrere Jahre aus – ein seltener Datensatz, weil er die tägliche Produktivität einzelner Personen unter wechselnden Vorgesetzten sichtbar macht.

Das Ergebnis: Wird eine Führungskraft aus den schwächsten 10 Prozent gegen eine aus den stärksten 10 Prozent ausgetauscht, steigt die Leistung des Teams stärker, als wenn man dem Team ein zusätzliches Mitglied hinzufügen würde. Teams mit guten Vorgesetzten hielten ihre Mitarbeitenden zudem länger im Unternehmen.

Das ist eine steile These für eine akademische Studie – aber sie passt zu einer Beobachtung, die viele aus der Praxis kennen, auch außerhalb der Wirtschaftsforschung.

Eine bekannte Übung aus einem ganz anderen Umfeld

Im Buch Extreme Ownership beschreiben die beiden ehemaligen Navy-SEAL-Offiziere Jocko Willink und Leif Babin eine Übung aus der SEAL-Grundausbildung, die in eine ähnliche Richtung zeigt. Angehende Soldaten werden dort in Bootsmannschaften eingeteilt, die in Wettkämpfen gegeneinander antreten. Eine Mannschaft lag im Verlauf der Ausbildung durchgehend vorn, eine andere durchgehend hinten – mit spürbaren Folgen für Stimmung und Zusammenhalt im schwächeren Team.

Die Ausbilder tauschten daraufhin testweise die beiden Mannschaftsführer aus: Der Anführer des besten Teams übernahm das schwächste, und umgekehrt. Im folgenden Wettkampf drehte sich das Bild deutlich – das bisherige Schlusslicht rückte auf, das bisherige Spitzenteam blieb trotz neuer Führung nahezu auf seinem hohen Niveau. Die Mannschaften selbst hatten sich nicht verändert. Nur die Führung an der Spitze war eine andere.

Zwei völlig unterschiedliche Kontexte – eine belastbare Wirtschaftsstudie und eine militärische Trainingsübung – kommen zum selben Schluss: Ein Team ist selten einfach gut oder schlecht. Es reagiert sehr stark darauf, wer es führt.

Was das für Teamleitungen bedeutet – und was nicht

Diese Erkenntnis lässt sich leicht falsch verstehen: als zusätzlicher Druck, als "jetzt liegt es erst recht an dir, also streng dich noch mehr an". Genau das ist nicht gemeint.

Das Gegenteil ist der Fall. Wenn Führung einen so großen Unterschied macht, dann lohnt es sich, Teamleitungen gezielt darauf vorzubereiten, statt sie mit der Rolle allein zu lassen. In beiden Beispielen – Studie wie Trainingsübung – war der entscheidende Unterschied nicht heroischer Einsatz oder Charisma. Es waren klare, lernbare Verhaltensweisen: Aufgaben sinnvoll verteilen, Hindernisse aus dem Weg räumen, dem Team Orientierung geben, ohne jeden Handgriff selbst zu kontrollieren.

Das ist eine gute Nachricht für alle, die neu in die Teamleitung kommen oder sich in der Rolle unsicher fühlen. Der eigene Einfluss ist real und messbar. Aber er hängt nicht davon ab, Superheld, Motivationscoach oder Alleskönner zu sein. Er hängt davon ab, das Handwerk der Führung zu kennen und anzuwenden. Das lässt sich vorbereiten, üben und trainieren – konkret, Schritt für Schritt, statt als diffuser Persönlichkeitsanspruch.

Wer wissen möchte, wie dieses Handwerk konkret aussieht, findet in unseren Trainings den praktischen Einstieg dazu.

Quellen: Lazear, Edward P., Kathryn L. Shaw, and Christopher T. Stanton. "The value of bosses." Journal of Labor Economics 33.4 (2015): 823-861. https://www.nber.org/papers/w18317; Willink, J., Babin, L. (2018). Extreme Ownership - mit Verantwortung führen: Was Führungskräfte von den Navy Seals lernen können. Deutschland: REDLINE Verlag.

Wer war Richard Hackman? Der Mann hinter der 60-30-10-Regel

Jan Fischbach — Mon, 02 Mar 2026 00:00:00 GMT

Im letzten Artikel ging es um die 60-30-10-Regel: die Erkenntnis, dass neunzig Prozent des Teamerfolgs bereits entschieden sind, bevor ein Team überhaupt zum ersten Mal zusammensitzt. Diese Regel stammt nicht aus dem Bauchgefühl eines Beraters, sondern aus jahrzehntelanger wissenschaftlicher Arbeit. Zeit, sich den Menschen dahinter genauer anzusehen: J. Richard Hackman.

Vom Mittleren Westen an die Ostküste

Richard Hackman (1940–2013) zählt zu den einflussreichsten Teamforschern des vergangenen Jahrhunderts. Seine akademische Laufbahn begann an der University of Illinois – damals eines der führenden Zentren der Gruppenforschung in den USA. Dort arbeitete er unter anderem mit Joseph McGrath zusammen, der Gruppen als Leistungssysteme untersuchte.

Nach der Promotion folgten rund zwanzig Jahre an der Yale University, bevor Hackman 1986 an die Harvard University wechselte. Dort blieb er bis zu seinem Tod im Jahr 2013.

Zwei Forschungstraditionen, ein Fokus

Interessant ist, dass sich in den USA ab den 1930er-Jahren mehrere Denkschulen zur Gruppenforschung entwickelten – unter anderem eine am MIT (später Michigan) um Kurt Lewin, die sich vor allem für den Einfluss einer Gruppe auf ihre einzelnen Mitglieder interessierte, und eine an der Universität Illinois, die stärker nach allgemeingültigen Eigenschaften von Gruppen suchte. Hackman wurde in dieser zweiten, eher system- und aufgabenorientierten Tradition ausgebildet: Gruppen wurden hier nicht nur als soziale Gebilde, sondern als aufgabenorientierte Systeme betrachtet, deren Leistung sich aus dem Zusammenspiel von Voraussetzungen, Prozessen und Ergebnissen erklären lässt.

Diese Denkweise prägte eines seiner grundlegenden Modelle: Bereits 1975 entwickelte Hackman zusammen mit Charles Morris ein Rahmenwerk, das Teamleistung systematisch entlang von Input, Prozess und Output beschreibt – ein Verständnis, das bis heute in der Teamforschung nachwirkt.

Sechs Bedingungen statt einfacher Rezepte

Was Hackmans Arbeit von vielen populären Führungsratgebern unterscheidet: Er begnügte sich nicht mit griffigen Regeln, sondern fragte systematisch, welche Bedingungen ein Team überhaupt braucht, um gut zu funktionieren. Daraus entstanden sechs Bedingungen für Teameffektivität – von der Frage, ob es sich überhaupt um ein "echtes Team" mit klarer, stabiler Mitgliedschaft handelt, bis hin zu passenden Zielen, Strukturen und einem unterstützenden organisatorischen Umfeld.

Diese sechs Bedingungen sind der eigentliche Unterbau der 60-30-10-Regel: Sie beschreiben genau das, was in der entscheidenden Vorbereitungsphase geklärt werden muss, bevor ein Team an den Start geht.

Warum Hackman für "Teamleitung konkret" so wichtig ist

Ein Werkzeug aus Hackmans Forschung, das wir in unserer eigenen Arbeit mit Teamleitungen gerne nutzen, ist seine Autoritätsmatrix. Sie hilft zu klären, wie viel Entscheidungsspielraum eine Führungskraft ihrem Team in welchem Bereich tatsächlich überlässt – eine sehr konkrete, gut vermittelbare Frage, statt eines diffusen "gut führen".

Und das ist der rote Faden, der sich durch Hackmans gesamtes Werk zieht: Er hat komplexe, oft mit Bauchgefühl behandelte Führungsfragen in klar untersuchbare, lehrbare Bausteine übersetzt. Genau dieses Verständnis von Führung – konkret, überprüfbar, lernbar statt eines vagen Coach- oder Therapeutenanspruchs – ist die wissenschaftliche Grundlage dessen, wofür "Teamleitung konkret" steht.

Sein Buch Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (2002) und Collaborative Intelligence fassen diese Arbeit zusammen und gehören bis heute zur Pflichtlektüre für alle, die Teams ernsthaft verstehen wollen.

Quellen: Die besten Bücher zum Thema Teamleistung, Teamworkblog; J. Richard Hackman, "Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems"

Warum 90 Prozent des Teamerfolgs entschieden sind, bevor das Team überhaupt zusammensitzt

Jan Fischbach — Mon, 02 Feb 2026 00:00:00 GMT

Wer eine Teamleitung übernimmt, bekommt oft ein bestimmtes Bild vermittelt: Gute Führung zeigt sich im Alltag. Im Konfliktgespräch, im Motivieren, im ständigen Dranbleiben. Kein Wunder, dass viele vor der Rolle zurückschrecken – wer will schon dauerhaft im Krisenmodus coachen?

Der Harvard-Professor Richard Hackman hat sich genau das über Jahrzehnte angeschaut – von Cockpit-Crews bis zu Orchestern – und ist zu einem Ergebnis gekommen, das dieses Bild ziemlich durcheinanderbringt.

Die 60-30-10-Regel

In seinem Buch Collaborative Intelligence beschreibt Hackman im zehnten Kapitel eine einfache Faustregel für die Frage, wodurch sich guter und schlechter Teamerfolg tatsächlich erklärt:

60 Prozent des Unterschieds, wie gut ein Team am Ende performt, hängen von der Vorbereitung ab, also davon, wie durchdacht die Unternehmensführung das Team aufsetzt, bevor es überhaupt zum ersten Mal zusammenkommt.
30 Prozent hängen davon ab, wie der Start des Teams läuft. Das ist das erste gemeinsame Treffen, in dem Auftrag, Ziele und Spielregeln geklärt werden.
Nur 10 Prozent hängen davon ab, was die Teamleitung tut, während das Team bereits an der eigentlichen Arbeit ist – also vom laufenden Coaching im Alltag.

Zusammengerechnet heißt das: Neunzig Prozent des Teamerfolgs sind entschieden, bevor die eigentliche Arbeit überhaupt beginnt.

Was das für den Alltag als Teamleitung bedeutet

Diese Zahlen relativieren nicht die Bedeutung der Zusammenarbeit selbst. Hackman macht in seinem Buch ausdrücklich klar, dass Teamprozesse enorm wichtig für die Wirksamkeit eines Teams bleiben. Die Regel sagt aber etwas anderes aus: Wo eine Teamleitung ihre Energie am wirksamsten investiert, ist nicht in erster Linie das Nachjustieren im laufenden Betrieb, sondern die Arbeit davor.

Das ist eine gute Nachricht für alle, die sich vor der Rolle der Teamleitung fürchten, weil sie glauben, ständig als Coach, Vermittler oder Konfliktlöser präsent sein zu müssen. Die Forschung zeigt: Dieser Teil macht nur einen Bruchteil des Unterschieds aus. Der größere Hebel liegt in etwas, das sich sehr konkret planen, lernen und vorbereiten lässt – nicht in einer diffusen, dauerhaften Betreuungsaufgabe.

Was zur Vorbereitung gehört

Die 60 Prozent Vorbereitung sind kein Zufall, sondern lassen sich an klaren Fragen festmachen, die eine Teamleitung vor dem Start beantworten sollte:

Ist es überhaupt ein echtes Team? Klare, stabile Mitgliedschaft, gemeinsame statt rein individuelle Verantwortung für das Ergebnis.
Ist die Aufgabe wirklich eine Teamaufgabe? Erfordert sie Zusammenarbeit, oder wäre es effizienter, wenn Einzelne unabhängig voneinander arbeiten?
Sind Ziel und Auftrag klar, herausfordernd und sinnvoll formuliert?
Passen Struktur, Rollen und Ressourcen zur Aufgabe?
Steht das Team im größeren organisatorischen Kontext auf solidem Boden? Dazu gehören Rückhalt, Informationszugang und geeignete Rahmenbedingungen.

Wer diese Fragen vor dem ersten Treffen beantwortet und einen sauberen Start gestaltet, hat den größten Teil der Arbeit bereits geleistet – lange bevor die erste Deadline näherrückt.

Konkret statt therapeutisch

Genau das ist der Kern dessen, wofür "Teamleitung konkret" steht: Die Rolle wird oft mit einem Coach- oder Therapeutenanspruch überfrachtet, der so nicht dort hingehört. Hackmans Forschung liefert dafür einen guten Beleg. Wer als Teamleitung wirksam sein will, braucht kein Dauer-Coaching-Talent – sondern die Fähigkeit, ein Team von Anfang an sauber aufzusetzen. Das ist lern- und trainierbar, und genau da setzen unsere Trainings an.

Quelle: J. Richard Hackman, "Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems", Kapitel 10.

Die Leistungslücke: Warum Teams eine Aufgabe brauchen, die zu groß ist

Jan Fischbach — Mon, 05 Jan 2026 00:00:00 GMT

"Wie mache ich aus meiner Gruppe ein Team?"

Die Frage kommt in Trainings regelmäßig, und die ehrlichste Antwort lautet: gar nicht. Jon Katzenbach und Douglas Smith haben in ihren Untersuchungen einen Befund an den Anfang gestellt, der viele Teamentwicklungsmaßnahmen überflüssig macht: Was ein Team hervorbringt, ist eine anspruchsvolle Leistungsanforderung. Nicht der Wunsch, ein Team zu sein.

Der Fachbegriff dafür ist die Leistungslücke — der Abstand zwischen dem, was eine Gruppe heute liefert, und dem, was sie liefern müsste.

Warum die Lücke das Team erzeugt

Der Mechanismus ist unromantisch und deshalb verlässlich.

Solange jeder seine Aufgabe allein schaffen kann, ist gegenseitiges Helfen ein Verlustgeschäft. Es kostet Zeit, die in der eigenen Bilanz fehlt, und bringt nichts, was irgendwo auftaucht. Menschen, die sich unter diesen Bedingungen nicht helfen, sind nicht unkollegial. Sie rechnen richtig.

Erst wenn die Aufgabe die Einzelnen überfordert, wenn die Lücke also spürbar größer ist als das, was individuelle Anstrengung schließen kann, kehrt sich die Rechnung um. Dann wird Zusammenarbeit zur billigeren Lösung, und die Merkmale eines echten Teams entstehen nicht als Tugend, sondern als Notwendigkeit: gemeinsame Arbeitsergebnisse, geteilte Verantwortung, gegenseitiges Einspringen. Wir haben das an anderer Stelle aus der Gegenrichtung beschrieben.

Katzenbach und Smith haben auch die Kehrseite dokumentiert: Gescheiterte Teams entwickeln selten einen gemeinsamen Zweck. Sie finden sich nicht um eine anspruchsvolle Zielsetzung zusammen; meistens, weil es keine gab.

Wer die Lücke benennt

Hier wird es für Teamleitungen und die Ebene darüber praktisch.

Nach Katzenbach und Smith formen die meisten erfolgreichen Teams ihren Zweck als Antwort auf eine Anforderung, die ihnen in den Weg gelegt wurde — üblicherweise vom Management. Dessen Aufgabe ist es, Auftrag, Begründung und Leistungsanforderung zu klären. Zugleich muss es genug Spielraum lassen, damit das Team eine eigene Auslegung davon entwickeln kann.

Das ist eine Arbeitsteilung, die selten sauber gemacht wird. Die Lücke kommt von außen, der Zweck entsteht innen. Fehlt das Erste, hat das Team keinen Grund. Fehlt das Zweite, hat es einen Auftrag, aber keine Verbindlichkeit.

Drei Arten, die Lücke zu verderben

Sie kleinreden. Der häufigste Fall, und er passiert aus guten Motiven. Das Team ist belastet, also wird das Ziel vorsichtshalber so gesetzt, dass es sicher erreicht wird. Damit ist die Fürsorge erfüllt und der Grund für Zusammenarbeit beseitigt. Ein Ziel, das jeder für sich erreichen kann, produziert eine Arbeitsgruppe — unabhängig davon, was im Organigramm steht.

Sie vage lassen. "Wir wollen besser zusammenarbeiten." "Mehr Qualität." "Kundenorientierter werden." Solche Formulierungen kann man nicht verfehlen, und was man nicht verfehlen kann, kann man auch nicht gemeinsam verfehlen. Eine Leistungslücke braucht eine Zahl, ein Datum oder ein benennbares Ergebnis.

Sie verordnen. Eine Vorgabe ohne jeden Auslegungsspielraum erzeugt Gehorsam, keine Verbindlichkeit. Das Team muss die Aufgabe zu seiner eigenen machen können, sonst bleibt sie die Aufgabe der Chefin, die man abarbeitet.

Ein vierter Fall ist seltener, aber real: eine Lücke, die so groß ist, dass sie niemand mehr für schließbar hält. Dann tritt an die Stelle von Anstrengung Resignation. Anspruchsvoll heißt nicht unmöglich.

Was das für Teamentwicklung heißt

Die praktische Folge ist unbequem für eine ganze Branche.

Wer ein Team haben will, fängt nicht mit einem Workshop an, sondern mit einer Aufgabe, die einzeln nicht zu schaffen ist. Ein gemeinsamer Tag im Grünen ohne Leistungslücke ist eine nette Veranstaltung — er verändert am Montag nichts, weil sich an der Rechnung nichts geändert hat, die die Leute vorher angestellt haben.

Umgekehrt gilt: Wenn die Lücke da ist, wird vieles einfacher, was sonst mühsam ist. Absprachen halten besser, weil sie einem Zweck dienen. Konflikte werden austragbar, weil es um etwas geht. Und die Arbeit an den Bedingungen, die ohnehin den größten Hebel hat, bekommt einen Anlass, den alle verstehen.

Die Frage für den nächsten Montag

Nimm dir das Ziel deines Teams für dieses Jahr vor und prüfe zwei Dinge.

Erstens: Könnte eine einzelne Person aus dem Team das für ihren Bereich allein erreichen, wenn sie sich anstrengt? Wenn ja, hast du keine Leistungslücke, sondern eine Aufgabenliste — und brauchst kein Team, sondern gute Koordination.

Zweitens: Wüsstet ihr im Dezember eindeutig, ob ihr es geschafft habt? Wenn nicht, ist das Ziel nicht scharf genug, um gemeinsam daran zu scheitern. Und woran man nicht gemeinsam scheitern kann, dafür übernimmt auch niemand gemeinsam Verantwortung.

Quelle: Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith, "The Wisdom of Teams" (1993) sowie "The Discipline of Teams", Harvard Business Review, März/April 1993.

Wie viel Einfluss hat der Teamaufbau auf den Teamerfolg?

Jan Fischbach — Mon, 01 Dec 2025 00:00:00 GMT

Angenommen, du übernimmst ein Team. Wo steckst du deine Energie hinein, damit es gut wird?

Die meisten Teamleitungen würden antworten: in die tägliche Begleitung. Da sein, ansprechbar sein, unterstützen, wenn es klemmt. Das klingt vernünftig — und die Forschung sagt, dass es der kleinste Hebel von dreien ist.

Die 60-30-10-Regel

Ruth Wageman und Richard Hackman haben über Jahre untersucht, was Teams wirksam macht. Aus ihren Studien entstand ein Messinstrument, der Team Diagnostic Survey, mit dem sie Hunderte sehr unterschiedlicher Teams verglichen haben. Daraus leiteten sie eine Faustregel ab, die sie die 60-30-10-Regel nennen:

60 Prozent des Unterschieds darin, wie gut ein Team am Ende arbeitet, gehen auf die Vorarbeit zurück; auf das, was die Leitung klärt, bevor das Team sich zum ersten Mal trifft.
30 Prozent hängen davon ab, wie gut der Start gemacht ist.
10 Prozent bleiben für das laufende Coaching während der Arbeit.

Neun von zehn Anteilen liegen also vor dem ersten Arbeitstag. Genau umgekehrt zu dem, was die meisten von uns gelernt haben.

Was mit den 60 Prozent gemeint ist

Vorarbeit heißt nicht Vorbereitung im Sinne von Agenda schreiben. Gemeint ist das Durchdenken der Bedingungen, unter denen das Team arbeiten soll. Wageman und Hackman fangen dabei mit einer Frage an, die selten gestellt wird: Braucht diese Arbeit überhaupt ein Team?

Danach kommen die unbequemen: Ist die Gruppe stabil, oder wechselt sie ständig? Gibt es ein Ziel, das dieses Team gemeinsam verfehlen kann? Sind die richtigen Leute dabei — und nur die? Ist die Aufgabe so zugeschnitten, dass gemeinsames Arbeiten überhaupt nötig ist? Bekommt das Team die Mittel und Informationen, die es braucht?

Das sind Konstruktionsfragen, keine Beziehungsfragen. Sie lassen sich am Schreibtisch klären, im Gespräch mit der nächsten Führungsebene, bevor jemand einen Kickoff-Termin einstellt.

Warum das eine schlechte Nachricht ist

Wer diese Fragen überspringt, kann den Rückstand später kaum aufholen. Zehn Prozent Hebel bedeutet: Gute tägliche Begleitung kann ein schlecht gebautes Team nicht reparieren. Sie kann es erträglicher machen, mehr nicht.

Und es kommt schlimmer. Jon Katzenbach und Douglas Smith haben in ihrer Untersuchung von Teams beschrieben, was passiert, wenn eine Gruppe sich Team nennt, ohne die dafür nötigen Risiken einzugehen — gemeinsame Arbeitsergebnisse, offener Konflikt, gemeinsame Verantwortung. Solche Pseudo-Teams stehen am tiefsten Punkt ihrer Leistungskurve: schlechter als eine ehrliche Arbeitsgruppe, weil Abstimmungsaufwand entsteht, dem nichts Gemeinsames gegenübersteht.

Halber Teamaufbau ist also nicht halb so gut. Er ist schlechter als keiner.

Und wenn das Team schon läuft?

Die meisten Teamleitungen erben ein Team, statt eines aufzubauen. Dann ist der 60-Prozent-Moment vorbei — aber nicht für immer.

Wageman und Hackman weisen darauf hin, dass Teams sich neu starten lassen. Ein Wechsel in der Besetzung, ein neuer Auftrag, der Beginn eines Geschäftsjahres: Das sind Gelegenheiten, die Konstruktionsfragen nachzuholen, die beim ersten Mal niemand gestellt hat. Wer darauf wartet, dass sich im Alltag etwas einspielt, wartet im Zehn-Prozent-Bereich.

Es lohnt sich also, Zeit in den Teamaufbau zu stecken. Aber nicht irgendwann — sondern so früh wie möglich, und lieber gar nicht als halb.

Quellen: Ruth Wageman und J. Richard Hackman zur 60-30-10-Regel und zu den sechs Bedingungen für Teamwirksamkeit, gemessen mit dem Team Diagnostic Survey. Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith, „The Wisdom of Teams" (1993), zur Leistungskurve und zum Pseudo-Team. Die 60-30-10-Regel ist von den Autoren ausdrücklich als Faustregel gedacht, nicht als exakte Messgröße.

Teamleitung als Sprungbrett statt Sackgasse

Jan Fischbach — Mon, 03 Nov 2025 00:00:00 GMT

Im Januar 2026 hat das Institut der deutschen Wirtschaft eine Zahl veröffentlicht, die in vielen Personalabteilungen für Stirnrunzeln gesorgt hat. Von gut 5.000 befragten Beschäftigten ohne Leitungsfunktion können sich 14 Prozent vorstellen, eine Führungsposition zu übernehmen. Weitere 40 Prozent würden es unter Umständen tun. 43 Prozent lehnen ab.

Die naheliegende Deutung lautet: Die Leute wollen nicht mehr. Wir halten sie für falsch.

Die Absage ist eine Bewertung, kein Motivationsproblem

Interessanter als die Ablehnungsquote sind die Gründe. Abschreckend wirken laut der Befragung vor allem die hohe Arbeitsbelastung, die große Verantwortung und die Einschnitte ins Privatleben — jeweils von rund drei Vierteln genannt. Geringe finanzielle Anreize folgen weit dahinter, gemeinsam mit der Sorge, gute Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen zu verlieren.

Das ist keine Bequemlichkeit. Das ist eine Kalkulation. Menschen sehen sich an, was die Rolle kostet und was sie einbringt, und kommen zu einem Ergebnis. Die Studienautorin Regina Flake beschreibt es so, dass sich die Wahrnehmung von Führung weg von Status und Privilegien verschoben hat — ein Führungsangebot kommt nicht mehr automatisch als Belohnung an.

Für Teamleitungen gilt das in verschärfter Form. Sie führen meist neben der fachlichen Arbeit weiter, tragen also beides. In der amtlichen Statistik zu fehlenden Führungskräften tauchen sie nicht einmal auf — dort werden nur Positionen erfasst, in denen vorrangig geführt wird. Eine Rolle, die statistisch nicht existiert, wird selten sorgfältig gebaut.

Warum die Rolle heute eine Sackgasse ist

Wer sich in seinem Haus umsieht, findet die Bestätigung meist ein Büro weiter: jemand, der mehr arbeitet als früher, kaum mehr verdient und seit Jahren an derselben Stelle steht.

Strukturell schließen sich zwei Ausgänge gleichzeitig. Nach oben wird die Pyramide schmal — es gibt sehr viel mehr Teamleitungen als Abteilungsleitungen, für die meisten geht der Weg rein rechnerisch nicht weiter. Und der Rückweg schließt sich ebenfalls, weil die fachlichen Fähigkeiten in ein, zwei Jahren an Aktualität verlieren. Man ist dann nicht mehr die beste Fachkraft und noch keine Kandidatin für die nächste Ebene.

Dazu kommt ein Punkt, der selten benannt wird: Die Arbeit hinterlässt keine Spuren. Eine Fachkraft sammelt Ergebnisse — Bauteile, Fälle, Code, Konzepte. Eine Teamleitung produziert im besten Fall ein Team, das gut gearbeitet hat. Das lässt sich nirgends vorzeigen. Wer keine Belege hat, kann sich auf nichts bewerben.

Was die Befragten selbst verlangen

Und hier wird die Erhebung praktisch. Die Beschäftigten wurden gefragt, welche Angebote wichtig wären, damit jemand Führungsverantwortung übernimmt. Die meistgenannten Punkte sind keine Motivationsfragen, sondern Konstruktionsfragen.

Ganz oben steht mit 71 Prozent die Möglichkeit, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln und umzusetzen. Danach folgen mit je 61 Prozent der Einstieg über stellvertretende Führungsrollen, die Unterstützung durch Mentoring und Coaching — und die Möglichkeit, in die alte Position zurückzukehren.

Der letzte Punkt verdient eine Sekunde Aufmerksamkeit. Drei von fünf Menschen sagen: Ich übernehme diese Rolle eher, wenn ich sie wieder verlassen kann. Sie wollen nicht zurück. Sie wollen die Tür sehen, bevor sie den Raum betreten.

Damit ist die Sackgasse keine Vermutung mehr, sondern etwas, das Beschäftigte selbst benennen. Und sie ist gestaltbar.

Vier Dinge, die eine Organisation ändern kann

Die Rolle als Handwerk beschreiben. Wo Teamleitung als bessere Fachaufgabe mit Personalgesprächen definiert ist, lernt man nichts Neues — und nimmt entsprechend nichts mit. Wo sie als Organisationsarbeit beschrieben ist, erwirbt man Fähigkeiten, die anderswo gebraucht werden: Arbeit sichtbar machen, Prioritäten nach außen verhandeln, Einarbeitung und Übergaben aufbauen, Entscheidungen herbeiführen. Das ist der Kern von Projektleitung, Produktverantwortung, Prozessarbeit und jeder größeren Führungsaufgabe. Ohne diese Beschreibung ist die Rolle tatsächlich eine Sackgasse — es gibt nichts zum Mitnehmen.

Vor der Übernahme ausbilden, nicht danach. Der meistgenannte Wunsch nach einem eigenen Führungsstil setzt voraus, dass man einen entwickeln konnte. Dafür braucht es Vorbereitung und einen abgestuften Einstieg, etwa über eine Vertretung. Flake bringt es auf den Punkt: Viele schreckten vor Führung zurück, weil sie einen Sprung ins kalte Wasser befürchten.

Den Rückweg schriftlich offenhalten. Nicht als stillschweigende Möglichkeit, sondern als benannte Option, ohne Gesichts- und ohne Gehaltsverlust. Das kostet die Organisation nichts, solange niemand sie nutzt — und genau darin liegt der Witz. Eine Tür, die es gibt, muss man nicht durchschreiten. Eine, die es nicht gibt, hält Leute vom Eintreten ab.

Die Leistung dokumentierbar machen. Wenn die Arbeit keine Artefakte hinterlässt, muss die Organisation für Belege sorgen. Was hat diese Person aufgebaut? Welche Einarbeitung, welche Abstimmung, welche Struktur gibt es heute, die es vorher nicht gab? Das gehört in Beurteilungen, Zeugnisse und interne Ausschreibungen. Sonst hat jemand drei Jahre gute Arbeit gemacht, von der niemand etwas weiß.

Eine Variante: Teamleitung auf Zeit

Manche Organisationen vergeben die Rolle befristet, etwa für drei Jahre, mit anschließender Rotation. Das löst mehrere Probleme auf einmal. Der Rückweg ist eingebaut statt erbeten. Die Nachfolge muss geplant werden. Und weil sie geplant werden muss, wird die Rolle endlich aufgeschrieben — was wiederum die Ausbildung möglich macht.

Der Preis ist Kontinuität: Ein Team, das alle drei Jahre eine neue Leitung bekommt, verliert Beziehungswissen. Ob sich das lohnt, hängt davon ab, wie schwer ihr die Rolle sonst besetzt bekommt.

Sprungbrett heißt nicht Warteraum

Ein Missverständnis wollen wir ausräumen. Wer Teamleitung als Sprungbrett bewirbt, sagt leicht mit: Der eigentliche Job liegt woanders, das hier ist die Zwischenstation. Das wäre schädlich. Niemand möchte von jemandem geführt werden, der in Gedanken schon die nächste Stelle plant. Und es entwertet die Menschen, die diese Arbeit richtig gut machen und sie fünfzehn Jahre lang machen wollen — die gibt es, und es sind oft die besten.

Gemeint ist etwas anderes: Die Rolle ist in genau dem Maß ein Sprungbrett, in dem sie ein eigener Beruf ist. Wer ein Handwerk lernt, kann damit weitergehen — muss aber nicht. Es geht um einen Ausgang, nicht um eine Fluchtpflicht.

Und das ist zugleich die Antwort auf die 43 Prozent. Sie lehnen nicht die Aufgabe ab, Teams zum Arbeiten zu bringen. Sie lehnen eine Rolle ab, aus der es kein Zurück und kein Weiter gibt. Wer diese beiden Wege öffnet, muss deutlich weniger überreden.

Quelle der Zahlen: Regina Flake und Sabine Köhne-Finster, Führungsetage leer? Was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert, KOFA Kompakt 1/2026, Institut der deutschen Wirtschaft Köln. Befragt wurden gut 3.100 Beschäftigte ohne Führungsverantwortung.

3 Anzeichen, dass ihr eine Arbeitsgruppe seid - kein echtes Team

Alisa Stolze — Mon, 06 Oct 2025 00:00:00 GMT

Es gibt eine Szene, die man in fast jedem Unternehmen beobachten kann. Gemeinsame Planungssitzung, acht Leute am Tisch oder in der Kachelansicht. Eine Person redet. Die anderen sieben warten darauf, dass ihr Punkt drankommt, und schauen bis dahin auf ihre Bildschirme.

Niemand ist hier faul oder unhöflich. Die sieben verhalten sich vollkommen rational: Was gerade besprochen wird, betrifft sie nicht, sie können nichts dazu beitragen, und ob sie überhaupt helfen sollen, weiß niemand so genau. Also warten sie.

Diese Szene ist das deutlichste Anzeichen dafür, dass hier kein Team sitzt, sondern eine Arbeitsgruppe.

Arbeitsgruppe ist keine Beleidigung

Bevor wir zu den Anzeichen kommen, eine Einordnung, ohne die der Rest schiefgeht.

Jon Katzenbach und Douglas Smith haben die Unterscheidung 1993 in der Harvard Business Review beschrieben, und ihr wichtigster Punkt wird bis heute regelmäßig überlesen: Eine Arbeitsgruppe ist nichts Schlechteres als ein Team. Sie ist etwas anderes. In einer Arbeitsgruppe verantwortet jeder sein eigenes Ergebnis, die Leitung koordiniert, und die Gruppe ist genau deshalb schnell und effizient. Wo Aufgaben sich sauber aufteilen lassen, ist das die bessere Form.

Ein Team lohnt sich erst, wenn eine Aufgabe anders nicht zu lösen ist. Denn ein Team kostet: mehr gemeinsame Zeit, mehr Abstimmung, am Anfang weniger Tempo.

Das eigentliche Problem entsteht dort, wo beides vermischt wird. Dort, wo eine Arbeitsgruppe organisiert, besetzt und gemessen wird wie eine Arbeitsgruppe, aber Teamverhalten von ihr erwartet wird. Dann fühlen sich alle Beteiligten unzulänglich, obwohl sie genau das tun, wofür der Aufbau gemacht ist.

Deshalb lohnt es sich, ehrlich hinzusehen. Drei Anzeichen genügen.

Anzeichen 1: In der Planung redet einer, die anderen warten

Zurück zur Szene vom Anfang. Der Test ist einfach: Schaut in eurer nächsten gemeinsamen Besprechung, wie viele Beiträge quer laufen — also von einem Mitglied zum anderen — und wie viele nur zwischen einer Person und der Leitung hin und her gehen.

In einer Arbeitsgruppe verläuft fast alles sternförmig auf die Leitung zu. Jeder berichtet nach oben, die Leitung sortiert, verteilt und delegiert. Das ist effizient, und deshalb dauern solche Besprechungen auch nie länger als nötig.

In einem Team laufen Beiträge quer. Jemand widerspricht, jemand bietet an, etwas zu übernehmen, jemand fragt nach, weil ihn eine fremde Aufgabe betrifft. Das ist unordentlicher und dauert länger. Es ist aber auch der Moment, in dem sich Arbeit tatsächlich neu verteilt.

Wenn bei euch niemand zu einer Aufgabe etwas sagt, die nicht seine eigene ist: erstes Anzeichen.

Anzeichen 2: Es gibt nichts, was ihr gemeinsam abliefert

Geht die letzten drei Monate durch und sucht ein Arbeitsergebnis, das mehrere von euch zusammen erarbeitet haben — und bei dem sich hinterher nicht sagen lässt, welcher Teil von wem stammt.

Findet ihr keines, ist das das zweite Anzeichen.

In einer Arbeitsgruppe entstehen individuelle Arbeitsprodukte. Alles, was das Team verlässt, hat einen Namen daneben. Die Summe dieser Einzelleistungen ist die Leistung der Gruppe, und gemessen wird sie darüber, was sie anderen im Haus ermöglicht.

Ein Team hat daneben etwas, das nur gemeinsam entsteht. Ein gemeinsames Arbeitsergebnis ist keine schöne Nebenwirkung guter Stimmung, sondern der Beleg dafür, dass hier tatsächlich zusammengearbeitet wird. Wo es fehlt, gibt es auch nichts, woran sich eine gemeinsame Leistung überhaupt bemessen ließe.

Anzeichen 3: Fällt jemand aus, bleibt die Arbeit liegen

Der dritte Test ist der unangenehmste, weil er sich nicht wegdiskutieren lässt. Denkt an die letzte längere Abwesenheit im Team: Urlaub, Krankheit, Elternzeit. Was ist mit der Arbeit dieser Person passiert?

In einer Arbeitsgruppe bleibt sie liegen und wartet auf die Rückkehr. Alle finden das normal, denn jeder verantwortet das Seine. Niemand weiß auch genau genug, wo die Sachen standen, um sie zu übernehmen.

In einem Team greift jemand zu. Nicht aus Nettigkeit, sondern weil das Ergebnis allen gehört: Bleibt es liegen, verfehlen alle das Ziel. Genau das meint gegenseitige Verantwortlichkeit — nicht ein Gefühl, sondern die schlichte Tatsache, dass es sich für den Einzelnen lohnt einzuspringen.

Woran es liegt

Alle drei Anzeichen haben dieselbe Ursache, und die liegt nicht bei den Menschen.

Eine Arbeitsgruppe hat keinen eigenen Zweck. Ihr Zweck ist identisch mit ihrem Platz im Organigramm: Wir sind die Abteilung für X, also machen wir X. Daran kann man nicht scheitern, es hört ja nie auf.

Ein Team hat ein eigenes Ziel, das es selbst erreichen muss und verfehlen kann. Erst dieses Ziel macht gegenseitiges Helfen vernünftig. Solange jeder nur für sein eigenes Stück geradesteht, ist Helfen ein Verlustgeschäft: Es kostet Zeit, die in der eigenen Bilanz fehlt, und bringt nichts, was irgendwo auftaucht.

Wenn die Leute in eurer Planungssitzung nicht wissen, ob sie einander helfen sollen, dann ist das keine Haltungsfrage. Es ist die richtige Antwort auf eine fehlende gemeinsame Aufgabe.

Was ihr jetzt tun könnt

Zwei Wege, und beide sind in Ordnung.

Arbeitsgruppe bleiben — aber ehrlich. Wenn sich eure Arbeit gut aufteilen lässt, spart das Zeit und Nerven. Dann hört aber auch mit den Formaten auf, die für Teams gedacht sind. Keine gemeinsamen Rückblicke, in denen jeder etwas sagen muss, was ihn nicht betrifft. Keine Betroffenheit darüber, dass niemand einspringt. Klare Einzelgespräche, saubere Koordination, kurze Besprechungen. Das ist eine legitime und oft die klügere Form.

Team werden — mit Preisschild. Wenn eure Aufgabe wirklich nur gemeinsam zu lösen ist, braucht es drei Dinge: ein Ziel, das ihr zusammen verfehlen könnt; mindestens ein Arbeitsergebnis, das ihr gemeinsam herstellt; und die Zeit, die das kostet. Ohne das Dritte bleiben die ersten beiden ein Poster an der Wand.

Die Frage, die dazwischen entscheidet, ist übrigens nicht, wie gut ihr euch versteht. Sie lautet: Kommen wir an unser Ziel, wenn jeder für sich arbeitet? Lautet die Antwort ja, seid ihr eine gute Arbeitsgruppe und solltet keine Zeit ins Teamwerden stecken. Lautet sie nein, habt ihr jetzt eine Aufgabe.

Warum viele die Teamleitung ablehnen – und was wirklich dagegen hilft

Jan Fischbach — Mon, 01 Sep 2025 00:00:00 GMT

„Teamleitung? Och nö, viel zu anstrengend."

Diesen Satz hört man in Unternehmen häufiger, als den Verantwortlichen lieb ist. Er kommt oft von genau den Leuten, die man sich in der Rolle wünschen würde: erfahren, angesehen im Team, fachlich sicher. Und er kommt schnell, fast reflexhaft, als hätte die Person längst entschieden.

Die übliche Reaktion darauf ist Zureden. Manchmal ein besseres Angebot. Das geht meistens schief. Und zwar aus einem einfachen Grund: Die Absage ist vernünftig.

Die Absage ist meistens vernünftig

Wer eine Teamleitung ablehnt, hat in der Regel gut hingesehen. Meistens auf eine dieser drei Sachen.

Die Rolle sieht nach Überforderung aus. Wer beobachtet, was von der aktuellen Teamleitung erwartet wird, sieht: Sie soll fachlich vorangehen, Konflikte auflösen, motivieren, bei persönlichen Krisen zur Verfügung stehen, Zahlen liefern und nebenbei noch ihre eigene Arbeit schaffen. Das ist keine Stelle, das ist eine Sammelstelle. Wer da nein sagt, hat richtig gerechnet.

Es gibt keine Vorbereitung. Die Rolle wird vergeben, nicht erlernt. Man bekommt sie, weil man fachlich der oder die Beste war. Am Montag findet man sich in einer Tätigkeit wieder, für die einen niemand ausgebildet hat.

Es ist unklar, was man überhaupt entscheiden darf. Verantwortung bekommt man sofort, Befugnisse selten. Man soll dafür geradestehen, dass das Team liefert, darf aber weder Prioritäten ablehnen noch über Werkzeuge entscheiden noch bei der Besetzung mitreden. Diese Kombination ist die zuverlässigste Art, Menschen zu verschleißen. Wer das einmal bei jemand anderem gesehen hat, meldet sich nicht freiwillig.

Drei gute Gründe also. Und drei, die sich abstellen lassen.

Was nicht hilft

Vorher kurz das, was regelmäßig versucht wird und nichts ändert.

Mehr Geld hilft nicht, weil Geld die Ursache nicht berührt. Es sorgt nur dafür, dass jemand ja sagt, der die Rolle richtig eingeschätzt hatte — und in zwei Jahren erschöpft wieder aussteigt.

Ein größerer Titel hilft nicht. Wer die Arbeit kennt, lässt sich davon nicht beeindrucken.

Ein zweitägiges Seminar über Führungsstile hilft auch nicht, wenn die Rolle danach genauso überfrachtet ist wie vorher. Man hat dann eine besser informierte Person in einer weiterhin unmöglichen Lage.

Und Zureden hilft am wenigsten. Es signalisiert: An der Rolle ändern wir nichts, du sollst sie nur trotzdem nehmen.

Erstens: die Rolle klären

Teamleitungen sind keine Therapeutinnen und keine Konfliktmanager. Sie sind gute Organisatoren.

Das ist keine Bescheidenheitsformel, sondern eine Berufsbeschreibung. Die Arbeit besteht darin, dem Team das Arbeiten zu ermöglichen: Hindernisse wegräumen, für Fokus sorgen, Absprachen halten, Einarbeitung organisieren, die Abstimmung nach außen übernehmen. Das ist anspruchsvoll und erlernbar — beides Eigenschaften, die eine seelsorgerische Rollenerwartung nicht hat. Was genau dazugehört, haben wir in einem eigenen Artikel aufgeschrieben.

Was dabei wegfällt, ist die Zuständigkeit für die innere Verfassung anderer Menschen. Zuhören gehört zum Beruf. Die Verantwortung dafür, dass es allen gut geht, gehört nicht dazu.

Der Effekt dieser Klärung ist unmittelbar. Eine Rolle, die man beschreiben kann, kann man auch ablehnen oder annehmen. Eine, die alles umfasst, kann man nur fürchten.

Zweitens: die Leute ausbilden

Wenn die Rolle ein Beruf ist, muss man sie lernen können. Und zwar bevor man sie hat, nicht ein halbes Jahr danach.

Wichtiger noch: Ausbilden heißt nicht nur, die künftige Teamleitung zu schulen. Es heißt auch, das Team mit auszubilden. Denn ein großer Teil der überzogenen Erwartungen kommt gar nicht von oben, sondern aus dem Team selbst. Wer nie gelernt hat, was eine Teamleitung leistet, erwartet eben doch, dass sie zwischen zwei Kollegen vermittelt, die miteinander nicht klarkommen — und ist enttäuscht, wenn sie das nicht tut.

Wenn alle dieselbe Vorstellung davon haben, was voneinander zu erwarten ist, wird die Rolle kleiner und die Zusammenarbeit einfacher. Das ist der eigentliche Zweck der Ausbildung: Nicht die eine Person stärker machen, sondern die gegenseitigen Erwartungen in Übereinstimmung bringen.

Drittens: das Mandat klären

Der dritte Punkt ist der, an dem die meisten Organisationen scheitern, weil er (vermeintlich) Macht kostet.

Ein Mandat zu klären heißt, vor dem ersten Tag festzuhalten, was diese Person entscheiden darf. Darf sie eine Anforderung ablehnen, die das Team gerade nicht schafft? Über die Arbeitsweise des Teams bestimmen? Bei Neueinstellungen mitentscheiden? Ein Budget für Werkzeuge freigeben? Auf jede dieser Fragen gibt es eine legitime Antwort. Aber „das klären wir dann situativ" ist keine.

Der zweite Teil richtet sich an die nächste Führungsebene: Teamleitungen dürfen damit nicht allein gelassen werden. Ein Mandat, das im Konfliktfall nicht gedeckt wird, ist keines. Wenn die Teamleitung eine Anforderung abweist und die Ebene darüber sie beim ersten Widerspruch überstimmt, hat das ganze Haus in fünf Minuten gelernt, was ihre Zusage wert ist. Dazu gehört auch ein fester Termin — nicht als Berichtspflicht, sondern damit jemand da ist, wenn es klemmt.

Drei Fragen, bevor du zusagst

Wenn du gerade vor der Entscheidung stehst: Deine Bedenken sind vermutlich berechtigt. Aber sie richten sich meistens nicht gegen die Rolle, sondern gegen eine schlecht gebaute Version davon. Statt abzulehnen, kannst du diese drei Dinge verlangen.

Wofür bin ich zuständig — und wofür ausdrücklich nicht? Bitte um eine Liste. Wenn dabei „Konflikte im Team lösen" oder „für Motivation sorgen" steht, ist das der Punkt, an dem verhandelt wird.

Wie werde ich darauf vorbereitet, und wann? Vor der Übernahme, nicht danach. Und: Wird das Team mit einbezogen?

Welche Entscheidungen darf ich allein treffen? Drei konkrete Beispiele aus dem Alltag reichen. Wenn keine klare Antwort kommt, weißt du, was dich erwartet.

Eine Organisation, die diese drei Fragen beantworten kann, hat die Rolle verstanden. Eine, die es nicht kann, würde dich verschleißen — und dann ist „och nö, viel zu anstrengend" die richtige Antwort.

Was macht eine Teamleitung eigentlich?

Jan Fischbach — Mon, 04 Aug 2025 00:00:00 GMT

Frag drei Leute in einem Unternehmen, was die Teamleitung eigentlich macht, und du bekommst drei Antworten. Die Personalabteilung nennt Führungsspanne und Budgetverantwortung. Das Team sagt: die Person, die zu vielen Meetings geht. Die Teamleitung selbst zuckt mit den Schultern und arbeitet weiter.

Die Stellenanzeige verrät, was wirklich gesucht wird

Wer wissen will, was eine Organisation unter Teamleitung versteht, muss nur ihre Ausschreibungen lesen. Die Anforderungsliste ist lang und fast durchgehend fachlich: Jahre an Berufserfahrung im Fachgebiet, konkrete Werkzeuge, konkrete Verfahren, idealerweise ein bestimmter Abschluss. Irgendwo dazwischen steht ein Halbsatz über die fachliche und disziplinarische Führung von acht Mitarbeitenden.

Gesucht wird also keine Teamleitung. Gesucht wird eine Obersachbearbeitung — die beste Fachkraft der Abteilung, die zusätzlich noch ein paar Personalgespräche führt.

Das hat Folgen. Wer über den Fachweg in die Rolle kommt, bringt genau die Fähigkeiten mit, für die er eingestellt wurde, und für die Rolle selbst keine. Und weil in der Ausschreibung nie stand, worin die Leitungsarbeit besteht, füllt sich der Kalender mit dem, was messbar und vertraut ist: Sachaufgaben. Die Leitungsarbeit passiert dann abends, nebenbei, oder gar nicht.

Der zweite Effekt ist schlimmer. Wenn niemand die Rolle beschreiben kann, kann auch niemand sagen, wann sie gut ausgefüllt ist. Übrig bleibt ein diffuses Gefühl, dauernd zu wenig zu tun - und die naheliegende Annahme, man müsse eben noch mehr sein: Motivator, Konfliktlöser, Seelsorger. So entsteht aus einer unklaren Rolle eine überfrachtete.

Die Rolle ist eine Dienstleistung, kein Rang

Es geht auch anders. Teamleitung ist eine Dienstleistung für das Team, damit es gute Arbeit machen kann.

Dieser eine Satz dreht die Richtung um. Die Teamleitung steht nicht über dem Team, sondern arbeitet für es. Sie ist kein Titel, den man für lange Betriebszugehörigkeit bekommt, und keine Beförderung als Belohnung. Sie ist ein eigener Beruf mit einem eigenen Zweck: dafür zu sorgen, dass die Leute im Team ihre Arbeit tun können.

Das Schöne daran: Aus diesem Zweck lassen sich Aufgaben ableiten. Konkrete Aufgaben, die man in einen Kalender schreiben kann. Zehn davon halten wir für den Kern.

Damit heute geliefert wird

Beim Liefern unterstützen. Die erste Frage jeden Tag lautet nicht "Was arbeite ich heute?", sondern "Was hält das Team gerade auf?". Fehlt eine Freigabe, eine Information, ein Zugang, eine Entscheidung von außen? Diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen ist Arbeit — und zwar die eigentliche.

Für Fokus sorgen. Teams werden selten durch zu wenig Arbeit gebremst, sondern durch zu viel gleichzeitig. Wer alles parallel anfängt, liefert nichts fertig. Die Teamleitung schützt das Team vor Aufgaben, die jetzt nicht dran sind, und hält aus, dass das nach außen unbequem ist.

Eingreifen, wenn sich niemand verantwortlich fühlt. In jedem Team gibt es Aufgaben, die zwischen zwei Zuständigkeiten liegen und deshalb liegen bleiben. Alle sehen sie, keiner nimmt sie. Das ist kein Charakterfehler, sondern ein normaler Effekt in Gruppen - und einer der wenigen Fälle, in denen die Teamleitung von sich aus handeln muss.

Damit die Zusammenarbeit trägt

Sich um die vereinbarten Teamgewohnheiten kümmern. Ein Team, das Absprachen getroffen hat, hält sie nicht automatisch ein. Gewohnheiten verwässern, wenn es stressig wird. Sie im Blick zu behalten und anzusprechen, wenn sie kippen, ist eine dauerhafte Aufgabe, keine einmalige.

Zu guten Teammeetings anleiten. Die meisten Teams verbringen viel Zeit in Besprechungen, die niemand vorbereitet hat und aus denen niemand mit einer Entscheidung herausgeht. Ein Team kann lernen, das besser zu machen. Beibringen muss es ihm jemand.

Für psychologische Sicherheit sorgen - und Feedback geben und annehmen. Gemeint ist nichts Therapeutisches, sondern eine sehr praktische Frage: Kann jemand im Team sagen, dass etwas schiefgelaufen ist, ohne dafür bezahlen zu müssen? Wo das nicht geht, werden Fehler versteckt, bis sie teuer sind. Die Teamleitung geht hier voran; auch darin, selbst Rückmeldung anzunehmen.

Nach besseren Strukturen suchen. Die Arbeitsweise eines Teams ist nie fertig. Was letztes Jahr passte, passt heute vielleicht nicht mehr. Regelmäßig zu fragen, ob es einen einfacheren Weg gibt, gehört zur Rolle.

Damit das Team auch in einem Jahr noch arbeiten kann

Einarbeitung organisieren und Übergaben. Neue Leute werden in vielen Teams ins kalte Wasser geworfen und lernen zufällig, was sie brauchen. Wer geht, nimmt sein Wissen mit. Beides ist vermeidbar, kostet aber Vorbereitung. Diese Vorbereitung ist Leitungsarbeit.

Dafür sorgen, dass die Arbeitsmittel gepflegt sind. Werkzeuge, Zugänge, Vorlagen, Ablage. Das klingt nach Verwaltung und ist trotzdem entscheidend: Ein Team, das jede Woche Stunden mit dem Suchen von Dateien oder dem Warten auf Berechtigungen verliert, hat kein Motivationsproblem.

Die Abstimmung mit anderen Einheiten organisieren. Kaum ein Team arbeitet allein. Wer mit wem wann spricht, welche Schnittstelle geklärt ist und welche nicht — das zu regeln ist Aufgabe der Teamleitung. Sie hält dem Team die Koordination vom Hals, damit es arbeiten kann.

Was nicht dazugehört

Auffällig ist, was in dieser Liste fehlt. Es steht nichts darin über das Auflösen privater Konflikte, über Motivationsarbeit an einzelnen Personen oder über das seelische Wohlbefinden der Teammitglieder. Zuhören gehört selbstverständlich dazu. Die Verantwortung für die innere Verfassung anderer Menschen nicht.

Ebenfalls nicht in der Liste: die fachliche Arbeit selbst. Eine Teamleitung darf fachlich mitarbeiten, und in kleinen Teams geht es kaum anders. Nur ist das dann eine zweite Rolle, die zur ersten dazukommt — und keine Erfüllung der ersten.

Teamleitung kann man lernen. In unserem Training "Teamleitung konkret" und im gleichnamigen Buch sprechen wir über das Mandat und die Stellenbechreibung von Teamleitungen.