Wie viel Einfluss hat der Teamaufbau auf den Teamerfolg?
Angenommen, du übernimmst ein Team. Wo steckst du deine Energie hinein, damit es gut wird?
Die meisten Teamleitungen würden antworten: in die tägliche Begleitung. Da sein, ansprechbar sein, unterstützen, wenn es klemmt. Das klingt vernünftig — und die Forschung sagt, dass es der kleinste Hebel von dreien ist.
Die 60-30-10-Regel
Ruth Wageman und Richard Hackman haben über Jahre untersucht, was Teams wirksam macht. Aus ihren Studien entstand ein Messinstrument, der Team Diagnostic Survey, mit dem sie Hunderte sehr unterschiedlicher Teams verglichen haben. Daraus leiteten sie eine Faustregel ab, die sie die 60-30-10-Regel nennen:
- 60 Prozent des Unterschieds darin, wie gut ein Team am Ende arbeitet, gehen auf die Vorarbeit zurück; auf das, was die Leitung klärt, bevor das Team sich zum ersten Mal trifft.
- 30 Prozent hängen davon ab, wie gut der Start gemacht ist.
- 10 Prozent bleiben für das laufende Coaching während der Arbeit.
Neun von zehn Anteilen liegen also vor dem ersten Arbeitstag. Genau umgekehrt zu dem, was die meisten von uns gelernt haben.
Was mit den 60 Prozent gemeint ist
Vorarbeit heißt nicht Vorbereitung im Sinne von Agenda schreiben. Gemeint ist das Durchdenken der Bedingungen, unter denen das Team arbeiten soll. Wageman und Hackman fangen dabei mit einer Frage an, die selten gestellt wird: Braucht diese Arbeit überhaupt ein Team?
Danach kommen die unbequemen: Ist die Gruppe stabil, oder wechselt sie ständig? Gibt es ein Ziel, das dieses Team gemeinsam verfehlen kann? Sind die richtigen Leute dabei — und nur die? Ist die Aufgabe so zugeschnitten, dass gemeinsames Arbeiten überhaupt nötig ist? Bekommt das Team die Mittel und Informationen, die es braucht?
Das sind Konstruktionsfragen, keine Beziehungsfragen. Sie lassen sich am Schreibtisch klären, im Gespräch mit der nächsten Führungsebene, bevor jemand einen Kickoff-Termin einstellt.
Warum das eine schlechte Nachricht ist
Wer diese Fragen überspringt, kann den Rückstand später kaum aufholen. Zehn Prozent Hebel bedeutet: Gute tägliche Begleitung kann ein schlecht gebautes Team nicht reparieren. Sie kann es erträglicher machen, mehr nicht.
Und es kommt schlimmer. Jon Katzenbach und Douglas Smith haben in ihrer Untersuchung von Teams beschrieben, was passiert, wenn eine Gruppe sich Team nennt, ohne die dafür nötigen Risiken einzugehen — gemeinsame Arbeitsergebnisse, offener Konflikt, gemeinsame Verantwortung. Solche Pseudo-Teams stehen am tiefsten Punkt ihrer Leistungskurve: schlechter als eine ehrliche Arbeitsgruppe, weil Abstimmungsaufwand entsteht, dem nichts Gemeinsames gegenübersteht.
Halber Teamaufbau ist also nicht halb so gut. Er ist schlechter als keiner.
Und wenn das Team schon läuft?
Die meisten Teamleitungen erben ein Team, statt eines aufzubauen. Dann ist der 60-Prozent-Moment vorbei — aber nicht für immer.
Wageman und Hackman weisen darauf hin, dass Teams sich neu starten lassen. Ein Wechsel in der Besetzung, ein neuer Auftrag, der Beginn eines Geschäftsjahres: Das sind Gelegenheiten, die Konstruktionsfragen nachzuholen, die beim ersten Mal niemand gestellt hat. Wer darauf wartet, dass sich im Alltag etwas einspielt, wartet im Zehn-Prozent-Bereich.
Es lohnt sich also, Zeit in den Teamaufbau zu stecken. Aber nicht irgendwann — sondern so früh wie möglich, und lieber gar nicht als halb.
Quellen: Ruth Wageman und J. Richard Hackman zur 60-30-10-Regel und zu den sechs Bedingungen für Teamwirksamkeit, gemessen mit dem Team Diagnostic Survey. Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith, „The Wisdom of Teams“ (1993), zur Leistungskurve und zum Pseudo-Team. Die 60-30-10-Regel ist von den Autoren ausdrücklich als Faustregel gedacht, nicht als exakte Messgröße.