Ein Team wird nicht durch mehr Druck produktiver – sondern durch Befähigung
Wenn über die schwächelnde Produktivität in deutschen Unternehmen diskutiert wird, fällt schnell ein bestimmter Satz: Man müsse eben wieder mehr arbeiten, diszipliniert sein, sich weniger ablenken lassen. Die Verantwortung landet fast automatisch bei den Mitarbeitenden.
Das ist bequem. Aber es verstellt den Blick auf einen besseren Hebel.
Der Unterschied zwischen einer schwachen und einer starken Führungskraft ist größer, als man denkt
Die Wirtschaftswissenschaftler Edward Lazear, Kathryn Shaw und Christopher Stanton sind dieser Frage in einer vielbeachteten Studie nachgegangen. Sie werteten die Leistungsdaten von rund 23.000 Mitarbeitenden und knapp 1.900 Vorgesetzten eines Dienstleistungsunternehmens über mehrere Jahre aus – ein seltener Datensatz, weil er die tägliche Produktivität einzelner Personen unter wechselnden Vorgesetzten sichtbar macht.
Das Ergebnis: Wird eine Führungskraft aus den schwächsten 10 Prozent gegen eine aus den stärksten 10 Prozent ausgetauscht, steigt die Leistung des Teams stärker, als wenn man dem Team ein zusätzliches Mitglied hinzufügen würde. Teams mit guten Vorgesetzten hielten ihre Mitarbeitenden zudem länger im Unternehmen.
Das ist eine steile These für eine akademische Studie – aber sie passt zu einer Beobachtung, die viele aus der Praxis kennen, auch außerhalb der Wirtschaftsforschung.
Eine bekannte Übung aus einem ganz anderen Umfeld
Im Buch Extreme Ownership beschreiben die beiden ehemaligen Navy-SEAL-Offiziere Jocko Willink und Leif Babin eine Übung aus der SEAL-Grundausbildung, die in eine ähnliche Richtung zeigt. Angehende Soldaten werden dort in Bootsmannschaften eingeteilt, die in Wettkämpfen gegeneinander antreten. Eine Mannschaft lag im Verlauf der Ausbildung durchgehend vorn, eine andere durchgehend hinten – mit spürbaren Folgen für Stimmung und Zusammenhalt im schwächeren Team.
Die Ausbilder tauschten daraufhin testweise die beiden Mannschaftsführer aus: Der Anführer des besten Teams übernahm das schwächste, und umgekehrt. Im folgenden Wettkampf drehte sich das Bild deutlich – das bisherige Schlusslicht rückte auf, das bisherige Spitzenteam blieb trotz neuer Führung nahezu auf seinem hohen Niveau. Die Mannschaften selbst hatten sich nicht verändert. Nur die Führung an der Spitze war eine andere.
Zwei völlig unterschiedliche Kontexte – eine belastbare Wirtschaftsstudie und eine militärische Trainingsübung – kommen zum selben Schluss: Ein Team ist selten einfach gut oder schlecht. Es reagiert sehr stark darauf, wer es führt.
Was das für Teamleitungen bedeutet – und was nicht
Diese Erkenntnis lässt sich leicht falsch verstehen: als zusätzlicher Druck, als “jetzt liegt es erst recht an dir, also streng dich noch mehr an”. Genau das ist nicht gemeint.
Das Gegenteil ist der Fall. Wenn Führung einen so großen Unterschied macht, dann lohnt es sich, Teamleitungen gezielt darauf vorzubereiten, statt sie mit der Rolle allein zu lassen. In beiden Beispielen – Studie wie Trainingsübung – war der entscheidende Unterschied nicht heroischer Einsatz oder Charisma. Es waren klare, lernbare Verhaltensweisen: Aufgaben sinnvoll verteilen, Hindernisse aus dem Weg räumen, dem Team Orientierung geben, ohne jeden Handgriff selbst zu kontrollieren.
Das ist eine gute Nachricht für alle, die neu in die Teamleitung kommen oder sich in der Rolle unsicher fühlen. Der eigene Einfluss ist real und messbar. Aber er hängt nicht davon ab, Superheld, Motivationscoach oder Alleskönner zu sein. Er hängt davon ab, das Handwerk der Führung zu kennen und anzuwenden. Das lässt sich vorbereiten, üben und trainieren – konkret, Schritt für Schritt, statt als diffuser Persönlichkeitsanspruch.
Wer wissen möchte, wie dieses Handwerk konkret aussieht, findet in unseren Trainings den praktischen Einstieg dazu.
Quellen: Lazear, Edward P., Kathryn L. Shaw, and Christopher T. Stanton. “The value of bosses.” Journal of Labor Economics 33.4 (2015): 823-861. https://www.nber.org/papers/w18317; Willink, J., Babin, L. (2018). Extreme Ownership - mit Verantwortung führen: Was Führungskräfte von den Navy Seals lernen können. Deutschland: REDLINE Verlag.