Wer war Richard Hackman? Der Mann hinter der 60-30-10-Regel
Im letzten Artikel ging es um die 60-30-10-Regel: die Erkenntnis, dass neunzig Prozent des Teamerfolgs bereits entschieden sind, bevor ein Team überhaupt zum ersten Mal zusammensitzt. Diese Regel stammt nicht aus dem Bauchgefühl eines Beraters, sondern aus jahrzehntelanger wissenschaftlicher Arbeit. Zeit, sich den Menschen dahinter genauer anzusehen: J. Richard Hackman.
Vom Mittleren Westen an die Ostküste
Richard Hackman (1940–2013) zählt zu den einflussreichsten Teamforschern des vergangenen Jahrhunderts. Seine akademische Laufbahn begann an der University of Illinois – damals eines der führenden Zentren der Gruppenforschung in den USA. Dort arbeitete er unter anderem mit Joseph McGrath zusammen, der Gruppen als Leistungssysteme untersuchte.
Nach der Promotion folgten rund zwanzig Jahre an der Yale University, bevor Hackman 1986 an die Harvard University wechselte. Dort blieb er bis zu seinem Tod im Jahr 2013.
Zwei Forschungstraditionen, ein Fokus
Interessant ist, dass sich in den USA ab den 1930er-Jahren mehrere Denkschulen zur Gruppenforschung entwickelten – unter anderem eine am MIT (später Michigan) um Kurt Lewin, die sich vor allem für den Einfluss einer Gruppe auf ihre einzelnen Mitglieder interessierte, und eine an der Universität Illinois, die stärker nach allgemeingültigen Eigenschaften von Gruppen suchte. Hackman wurde in dieser zweiten, eher system- und aufgabenorientierten Tradition ausgebildet: Gruppen wurden hier nicht nur als soziale Gebilde, sondern als aufgabenorientierte Systeme betrachtet, deren Leistung sich aus dem Zusammenspiel von Voraussetzungen, Prozessen und Ergebnissen erklären lässt.
Diese Denkweise prägte eines seiner grundlegenden Modelle: Bereits 1975 entwickelte Hackman zusammen mit Charles Morris ein Rahmenwerk, das Teamleistung systematisch entlang von Input, Prozess und Output beschreibt – ein Verständnis, das bis heute in der Teamforschung nachwirkt.
Sechs Bedingungen statt einfacher Rezepte
Was Hackmans Arbeit von vielen populären Führungsratgebern unterscheidet: Er begnügte sich nicht mit griffigen Regeln, sondern fragte systematisch, welche Bedingungen ein Team überhaupt braucht, um gut zu funktionieren. Daraus entstanden sechs Bedingungen für Teameffektivität – von der Frage, ob es sich überhaupt um ein “echtes Team” mit klarer, stabiler Mitgliedschaft handelt, bis hin zu passenden Zielen, Strukturen und einem unterstützenden organisatorischen Umfeld.
Diese sechs Bedingungen sind der eigentliche Unterbau der 60-30-10-Regel: Sie beschreiben genau das, was in der entscheidenden Vorbereitungsphase geklärt werden muss, bevor ein Team an den Start geht.
Warum Hackman für “Teamleitung konkret” so wichtig ist
Ein Werkzeug aus Hackmans Forschung, das wir in unserer eigenen Arbeit mit Teamleitungen gerne nutzen, ist seine Autoritätsmatrix. Sie hilft zu klären, wie viel Entscheidungsspielraum eine Führungskraft ihrem Team in welchem Bereich tatsächlich überlässt – eine sehr konkrete, gut vermittelbare Frage, statt eines diffusen “gut führen”.
Und das ist der rote Faden, der sich durch Hackmans gesamtes Werk zieht: Er hat komplexe, oft mit Bauchgefühl behandelte Führungsfragen in klar untersuchbare, lehrbare Bausteine übersetzt. Genau dieses Verständnis von Führung – konkret, überprüfbar, lernbar statt eines vagen Coach- oder Therapeutenanspruchs – ist die wissenschaftliche Grundlage dessen, wofür “Teamleitung konkret” steht.
Sein Buch Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (2002) und Collaborative Intelligence fassen diese Arbeit zusammen und gehören bis heute zur Pflichtlektüre für alle, die Teams ernsthaft verstehen wollen.
Quellen: Die besten Bücher zum Thema Teamleistung, Teamworkblog; J. Richard Hackman, “Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems”